När samverkan fungerar dåligt i ett projekt, vad brukar det oftast bero på?
– Ofta handlar det om bristande kommunikation eller brist på tillit i mänskliga relationer. I ett traditionellt projekt handlar det om en byggherreorganisation som har en summa pengar och vill få så mycket valuta som möjligt för varje satsad krona. En entreprenör ska sedan utföra projektet till ett så lågt pris som möjligt, och ändå försöka nå sin lönsamhet. Redan där finns en intressekonflikt mellan parterna. Ibland kan man ha en intressekonflikt redan från start, exempelvis i en utförandeentreprenad där entreprenören inte har haft möjlighet att påverka projektets utformning. Brister i kommunikation, tillit och upphandling leder till att det förr eller senare uppstår allvarliga konflikter.
Vad är viktigast att tänka på om man vill få samverkan i byggprojekt att fungera?
– Samverkan innebär att vi ska göra någonting tillsammans, som blir mycket bättre än om vi hade gjort det var för sig. Förutsättningarna är gynnsammare i totalentreprenader än i någon annan entreprenadform, skulle jag vilja säga. Om man arbetar i en totalentreprenad och entreprenören får vara med och påverka redan under projekteringstiden så är förutsättningarna bättre för att undvika grus i maskineriet. Det är lättare att komma med synpunkter när andra har projekterat och du sedan ska ta över som entreprenör.
Hur viktigt är det att mäta samverkan och vad ska man tänka på när man gör det?
– Det är inte bara ur ett samverkansperspektiv man mäter. Vill man uppnå någon form av förändring måste man börja uppifrån och ner och synliggöra för ledningen hur det verkligen ser ut på byggarbetsplatsen. En enkät ett antal gånger under projektets löptid ger insikter och förståelse för vad det är som sker därute, och det är bra att mäta från början av projektet för att få en nulägesanalys. Resan mot målsättningar och visioner är sedan det förbättringsarbete man måste jobba med under resans gång.
Hur gör man för att involvera alla i projektet på ett bra sätt i mätningen?
– Det är viktigt att man får en bra start på sin samverkan. Det handlar dels om att komma överens om spelreglerna för samverkan, dels att jobba in samverkan i projektet från dag ett. En annan viktig del är att ha en gemensam etablering, det vill säga att alla parter sitter uppblandat i anslutning till byggarbetsplatsen. Vi tar fram gemensamma mål och jobbar med återkoppling så att alla medarbetare vet att de gör rätt. Jag brukar begränsa de gemensamma målen till det som har med samverkan och riskerna kopplade till detta mål, och nöjer mig där.
Har du några bra exempel på när mätning av samverkan gjort skillnad i projekt?
– I ett av de bästa exemplen var jag inte samverkansledare, utan ansvarig för mätningarna. Det gällde ett stort anläggningsprojekt där entreprenören hade tillsatt en ny platschef med erfarenhet från husbyggnadsbranschen, men som inte var insatt i anläggningsbranschens komplexitet. Det framkom tidigt att entreprenadsidan hade lagt ett för lågt anbud och trodde att de skulle kunna räkna hem projektet genom ändringar och tillägg i uppdraget, och det uppstod en allvarlig konflikt. De ältade detta länge och väl i projektet, medan vi gjorde mätningar, och vi kunde se att konflikten inte drabbade övriga i projektet. Medarbetarna var väldigt nöjda och projektet var klart nio månader tidigare än planerat. I slutet var alla parter väldigt nöjda med varandra, kunde skaka hand och gå vidare till nya projekt.
Om man kopplar mätning av samverkan till PQi så tycker jag att man har lyssnat på byggbranschen, och Byggherrarna och Luleå Tekniska universitet har varit till oerhört stor nytta för utformningen av PQi. Jag tror att om det någon gång ska komma ett branschgemensamt mätverktyg som alla kan acceptera, så är det nu.