Få saker engagerar byggsektorn så mycket som synen på samverkan. Vem är bättre lämpad att guida oss i frågan än Anna Kadefors, professor i fastighetsförvaltning på KTH? Hon har lång erfarenhet av forskning om upphandling och samverkan i byggandet.
Samverkan är ingen tjänst man köper
‒ Ett grundläggande problem tror jag är om man betraktar samverkan som en tjänst man köper, snarare än en relation man utvecklar, menar Anna. Både beställaren och leverantörerna måste skapa förutsättningarna för att samverkan ska kunna fungera. Det är exempelvis helt avgörande med rätt personer i projektorganisationen, som klarar av att driva samverkan. Men de här personerna måste ju ha fått utbildning och övning i samverkan. Jag tror att företagen många gånger inte har förberett sig och inte heller följer upp tillräckligt hur samarbetet fungerar. Och då lär sig inte företaget hur man ska bli bättre, utan bara individerna.
Byggprojekt är som Sisyfos sten, så fort man byggt upp något ska man börja om från noll
‒ Entreprenören vill gärna komma in tidigt i projektet för att påverka sådant som har betydelse för dem. Men ofta vill de komma igång med produktionen och missar att samverkan också ställer stora krav på dem att vara aktiva och tillföra värden i projekteringen. Till detta måste sägas att konsulter inte riktigt har vaknat gällande vilka krav samverkan ställer på dem. De ser inte riktigt att de också kan behöva förbereda sin personal eller organisera sig annorlunda i ett samverkansprojekt.
Att driva ett projekt i samverkan är alltså ingen garanti för att det blir vare sig konfliktfritt eller lyckat.
‒ Nej så är det, säger Anna. Spelreglerna för samverkansprojekt är ju ofta lite lösare. Så om man misslyckas med samverkan finns det egentligen ännu mer att ha konflikter om än i andra projekt.
Incitament bör bara vara en krydda
‒ Det finns risker med ekonomiska incitament och belöningssystem som man måste vara medveten om. På individnivå skapas den starkaste drivkraften om personen upplever att arbetet i sig är meningsfullt och intressant. En ekonomisk belöning kan signalera att uppgiften inte är värd att utföra om man inte får extra betalt. Och då kan man tappa den här starka, intuitiva motivationen. I samverkansprojekt används ofta symboliska belöningar på gruppnivå. Det kan fungera bra, delvis för att man sätter fokus på framgångsrika arbetssätt. Men det viktigaste är ändå att skapa förutsättningar för att samarbeta kring meningsfulla arbetsuppgifter. Och den största faran är kanske att tro att incitament ersätter ledarskap.
Riskeliminering är ingen positiv drivkraft
‒ När det gäller företagsnivån är det ännu viktigare att vara noga med hur man utformar ersättningsformer, för då kan det bli frågan om förluster. Forskning har visat att man tar större risker för att avvärja en hotande förlust än för att uppnå en vinst. Bonusar och incitament införs ofta för att vara positiva drivkrafter, men det kan också bli så att entreprenören räknar in sådana incitament i sin kalkyl. Och då sätts en ny baseline där allt utom full bonus blir en förlust. Överhuvudtaget måste beställaren verkligen tänka till kring syftet med skarpa ekonomiska incitament, för det som inte belönas kommer inte att prioriteras. Om man kan säkra att det blir en positiv drivkraft kan incitament fungera, särskilt inom mer avgränsade områden med tydliga mål. Men viktigast är att det finns rimliga möjligheter till lönsamhet i projektet och inte för stora risker.
Hur mycket ska byggherren kontrollera?
Hur mycket byggherren involverar sig i sitt projekt skiljer sig mycket åt. Många entreprenörer är erfarna och vissa beställare överlåter det mesta åt dem. Andra beställare vill kontrollera mycket för att vara säkra på att det inte blir fel.
‒ Kontroll och uppföljning från beställarens sida kan vara både bra och dåligt. Samverkan handlar mycket om att skapa en positiv spiral, och beställaren måste visa att man litar på och har en positiv förväntan på leverantören. Detta innebär såklart en viss risk, och om entreprenören inte motsvarar förtroendet måste beställaren förstås agera. Men om entreprenören upplever beställarens kontroll som uttryck för misstro så kommer det att skapa en negativ spiral. Medan om uppföljningen tolkas som att beställaren är engagerad och att uppgiften är viktig, då skulle jag vilja säga att det är bra. Särskilt om informationen används för att driva utveckling och förbättring.
Varje nytt projekt börjar från noll
Anna Kadefors beskriver uppgiften att förändra samverkan i byggandet som ett sisyfosarbete. Sisyfos, i den grekiska mytologin, var ju han som rullade en stor sten uppför ett berg. Så snart han kom upp rullade stenen ner igen och han fick börja om.
‒ Som det är idag börjar man ofta om från början i varje projekt med att bygga förtroende och arbetsformer. Det är både resurskrävande och osäkert. Mycket vore vunnet om projektorganisationerna kunde börja på en högre nivå, med en större samsyn kring vad man kan förvänta sig av ett samverkansprojekt när det gäller processer, kompetenser och attityder. Vi måste inse att en fungerande samverkan måste starta på organisations- och branschnivå, menar Anna.